Nihat Özdemir Limak'ı yılların deneyimine dayanarak büyütüyor!

 

 

Özdemir: Evvela beni bu noktaya taşıyan, başarma azmidir. Bir işe başlarken de böyleydi, öğrenciliğimde de, öğretim görevlisi olduğumda da. Limak'ı ilk kurduğum günkü heyecanım neyse yine aynısını taşıyorum. Bir işe başlarken bütün hedef başarmak. Bütün planlarımı başarmak üzerine yaparım. Pozitif düşünüyorum. Bardak ne kadar boş olursa olsun dolu kısmı beni ilgilendirir her zaman. 

 

 

Tabii bizim gelişmemiz Türkiye'nin çok önemli dönemlerine rastladı. Bir defa en önemlisi 1980 sonrası Turgut Özal dönemine rastladık. İnanılmaz inşaatlar başladı, barajlar ihale edildi, otoyollar, sulama ve boru hatları, arıtma tesisleri derken önümüzde dağ gibi biriken proje demetleri oldu. Ancak kuruluş aşamasında doğru stratejiyi belirlemek de çok önemliydi. Tabii biz müteahhitliğe başlarken stratejimizi şuna göre kurduk: Genel müteahhitlik firması olacaktık. Kurarken ana hedefim yalnızca konut ya da sadece otoyol yapan değil, Limak olarak bütün müteahhitlik sektörlerinin ilgilendiği genel müteahhitlik işlerinin hepsiyle ilgilenmekti. 

 

 

Benim en önemli özelliklerimden biri de iyi şeyleri hiç bir zaman kıskanmayıp, örnek almamdır. Biz müteahhitliğe ilk başladığımız zaman piyasaya baktım ve birilerini örnek almam gerektiğini düşündüm. İki firmayı örnek aldım bunlardan biri Yüksel İnşaattı, diğeri de Kiska idi. Bunlar da tıpkı benim aklımdaki gibi genel müteahhitlik şirketleriydi. Her şeyi yapıyorlardı. Biz de o günden bugüne gelince gördük ki doğru seçim yapmışız. Genel olarak o günden bugüne inşaat sektörünün her alanında faaliyet gösterdik. Bina, otel, konut, liman, baraj, sulama hattı, boru hattı; aklınıza gelen her türünü yaparak genel müteahhitlik firması olduk. 

 

İkinci önemli adımımız Turgut Özal dönemiyle başlayan Türkiye'nin büyüme hamlesinde yerimizi almak oldu ve bu şirketi kurarken ve bu işlere başlarken gördüm ki Türkiye'de müteahhitlik sektörünü besleyen üç önemli genel müdürlük var: Bunlardan biri Devlet Su İşleri (DSİ), biri Karayolları, üçüncüsü de Demiryolları Limanlar Hava Alanları İşletmesi Genel Müdürlüğü idi. Limak'ı kurduğumuzda bütün arkadaşlarımızla ana hedefimiz bu üç kuruma da girip üç genel müdürlükle iş yapmaktı. Türkiye'de ancak bu üç genel müdürlüğe iş yaparsanız müteahhit olabilirsiniz ve biz de bu ana hedeflerimizi hep tutturduk. DSİ'nin en küçük barajıyla girdik sonra en büyük barajını yaptık. Karayolları'na girmek çok zordu, sırf o alana girebilmek için çok küçük bir işi devraldık, çok başarılı olduk. Sonra en büyük işlerini almaya başladık. Keza demiryolları, limanlar, hava meydanlarında da böyle oldu. 

 

İzmir Limanı'nı, Derince Limanı'nı yaptık. Burhaniye yat limanını yaptık ve sonunda kendi limanımız oldu. Bu üç genel müdürlükten edindiğimiz tecrübelerle hem müteahhitliği öğrendik hem de Türkiye'de edindiğimiz deneyimi yurtdışına taşıma gücü kazandık. Dolayısıyla müteahhitlik alanında başarılı olmamızı sağlayan üç kilit faktör var bizim için: İyi şirketleri örnek alarak genel müteahhitlik firması olma stratejimiz, Türkiye'nin büyümesi ve doğru genel müdürlüklerle çalışmamız. 

 

 

Biz de dünyadaki örneklerde olduğu gibi ilerliyoruz. Amerikan Beckler, Fransız Bouygues, Alman Bilfinger Berger, İngiliz John Laing, İtalyan Astaldi dünyanın önde gelen müteahhitlik firmaları. Bunlar işe müteahhitlikle başlayıp sonra sermaye biriktirdiler. Müteahhitlik sektörünün en büyük özelliği, büyük sermaye birikimi istemeyen bir sektör olması. Bu şirketler de elde ettikleri sermaye ve bilgi birikimlerini başka sektörlere aktardı. Biz de tıpkı o şirketler gibi Türkiye'de müteahhitlikte belli bir noktaya geldikten ve belli bir sermaye birikimi edindikten sonra, o dönemlerde yine Özal'ın başlattığı turizm hamlesiyle birlikte turizme girdik. Biraz da otel yapmayı bina yapmak gibi bir iş sanarak, tahsisleri alarak veya arsa satın alarak otel yapmaya başladık. Otelleri inşa ettikten sonra işletmelerini de üstlenmeye karar verdik. Bir taraftan otel yatırımcısı olurken diğer taraftan bu otellerin işletme sistemlerini kurmaya başladık ve bugün Türkiye'de 6000 yatağa sahip 8 otelli bir grup konumuna geldik. 

 

 

Açıkçası turizmden örnek vermek gerekirse, 1980 Türkiye'sinde global otelcilik zincirleri, turizm zincirleri Türkiye'ye gelmediği gibi Türkiye'den çıkanlar bile vardı. Dolayısıyla bunları ya kiraya verecektik ya da kendimiz işletecektik. Yani turizm işletmeciliği biraz da mecburiyetten oldu. Tabii dünyanın her yerini dolaşıyorduk, ondan sonra bu zincirlerde çalışan Türkleri transfer etmeye başladık çünkü dünyanın her yerinde çalışan birçok Türk çocuk vardı. 

 

 

Evet, onları transfer etmeye başladık, bu kez Limak içinde turizm işletmeciliği yapan grubu meydana getirdik ve bu işi öğrendik. Yani bu iş de aslında ana işimiz olan müteahhitlikten doğdu. Bir kademe daha öne gelirsek, kamuya yaptığımız baraj ve hidroelektrik santrallerle de enerji işini öğrendik. Daha sonra Türkiye'de enerji özelleştirmeleri başladı. Artık enerji barajlarını DSİ değil, yap-işlet-devret gibi modellerle özel sektör yapıyor. Türkiye'nin de enerji üretiminde önemli hedefleri olacağını ve ülkenin bu enerji sektörüyle büyüyeceğini gördük ve enerji yatırımlarına başladık. Zamanla tek çeşit enerjide kalınmayacağını, kömüre, jeotermale hatta rüzgara ve doğalgaza dayalı sektörlerin içinde olmamız gerektiğini anladık. Biraz da sistem bizi götürüyor, şimdi bir nevi elektrik üreticisi ve satıcısı olduk. Daha sonra Türkiye elektrik dağıtımında 21 bölgeye ayrıldı. Madem elektrik enerjisi üretiyoruz, bunun dağıtımında da olmamız gerektiğine inandık ve yine müteahhit olan Kolin ve Cengiz grubuyla birleştik ve önce Balıkesir, Bursa ve Çanakkale'yi de kapsayan Uludağ'ı, ardından Sivas, Tokat ve Yozgat'ı içine alan Çamlıbel bölgesinin elektrik dağıtım ihalesini aldık. Bunlar Türkiye ekonomisinin küçüldüğü dönemlerde bile elektrik enerjisi tüketimi artan bölgeler. Tüm bu işler aslında ana işimiz olan müteahhitliğin bize sağladığı olanaklar. 

 

 

Türkiye nükleer enerji üretmek mecburiyetinde. Hatta bence geç bile kaldı. Akkuyu nükleer santrali, 1975'lerde başlamıştı. Üzerinden 37 yıl geçti. Nihayet ihaleyi Ruslara verdiler ve çalışma başlayacak. 7-10 yıl arasında devreye girecek. Halbuki Türkiye'nin bugün bir değil, üç santrale başlaması gerekiyordu. Çünkü ülkenin 2023 yılında 500 milyar kilowatt saat enerji tüketmesi bekleniyor. Bu rakam gün gibi aşikar. Kabul etmek gerekir ki bugün bütün kaynaklarımızı kullansak dahi bu miktarda enerji üretemiyoruz. Geç kaldık ama şu an kararlar daha hızlı alınmaya başladı. 2023'te hatta 2017'den sonra karanlıkta, enerjisiz kalmamak için, dışarıdan enerji almamak için nükleer santrallere başlanması lazım. Nükleer enerjiden korkmamamız lazım. 3. nesil santrallerin güvenlik açısından hiç sıkıntısı olmamakla beraber, herhangi bir olay esnasında çevreye tehlike saçacak santraller de değil. 

 

 

Çok çalıştığım için bana yük vermeyi seviyor insanlar. Müteahhitliğe başladığınız zaman, işveren sendikası vardı. Onun da yönetimine beni aldılar. Uzun müddet çalıştım. Müteahhitler Birliği'nin yönetimini aldım. Sonra Fenerbahçe'ye aldılar beni. Fenerbahçe'de yönetim kurulu üyeliği ve başkan vekilliği yaptım. 11 aylık sıkıntılı döneminde başkan vekiliydim. Başkanımız olmadığı için Fenerbahçe'de başkanlık görevi üstlendim. İstemediğim halde, arkadaşlarımın isteği doğrultusunda ELDER'e başkan oldum. Bu, yılda 50-60 milyar cirosu olan, 21 bölgeye elektrik dağıtan bir derneğin başkanlığını yürüteceğim. Bu alanda pek çok sorun var. Enerji Bakanlığı, Maliye Bakanlığı, TEDAŞ, ilgili görüşmelerimiz olacak. Bugün dünya için en önemli sektörlerin başında gelmesine rağmen maalesef Türkiye'de bu alanda büyük oyuncularımız yok. 

 

 

Biz Türkiye'deki birikimimizden aldığımız cesaretle, Çalık grubuyla birlikte Kosova'ın elektrik dağıtımını aldık. Aynı zamanda oradaki havalimanı ihalesini de alarak global olma yolunda ilk adımı atık. Bizim gidip Kosova'yı almamız, enerji sektöründeki global oyuncuların dikkatini çekti. Bu, önümüzdeki dönemde Afrika'da, Arap Yarımadası'nda, Yakın Doğu'da ve doğu coğrafyasında karşımıza çok önemli fırsatlar çıkaracaktır. Yabancı ya da Türk ortaklarla bu pazarlarda etkili olabileceğimizi düşünüyorum. 

 

 

Fenerbahçe bir holding gibidir. 700'e yakın çalışanı, 350 milyar civarında bir bütçesi var. Bu da 350 milyar geliri ve gideri olan bir şirket anlamına geliyor. 25 milyon taraftarının da gözü üzerinizde. Bir taraftan ticari işler varken, bir taraftan da sosyal amaçlar var. Bayan-erkek, futbol, voleybol, basketbol, masa tenisi, atletizm, boks, yelken, yüzme gibi takımlarınız var ve bunların da başarılı olması lazım. Bunların giderleri var. Burada çalışan, top koşturan sporcuların giderleri var, yemeleri var, içmeleri var. Fenerbahçe'nin şirketleri var. Ciddi bir geliri olduğu kadar, idari ve güvenlik harcamalarından kaynaklanan ciddi giderleri olan bir Fenerbahçe Şükrü Saraçoğlu Stadyumu var. 25 milyon taraftarı, 16 bin kongre üyesi olan büyük bir kuruluştan söz ediyoruz. Fenerbahçe'yi yönetmek, herhangi bir büyük anonim şirketi yönetmekten daha zordur. Ayrıca 11 ay boyunca Fenerbahçe başkansızdı. Başkanımız yoktu ama başkan vekili olarak bütün yük benim ve yönetim kurulu arkadaşlarımın üzerindeydi ve 105 yıllık Fenerbahçe tarihinin en zor dönemiydi. 

 

 

Yöneticilerimizle problemlerimiz vardı, tutuklu yöneticilerimiz vardı, dava devam ediyordu. Uluslararası ilişkilerimiz vardı; UEFA, FIFA ve kendi futbol federasyonumuzla ve birçok kuruluşla, ilişkilerimiz vardı. Bunlan yürütülmesi gerekiyordu. Zor bir dönemdi çünkü çok fazla sponsorumuz var ve bu olaylar başımıza gelince sponsorlarımız da tedirgin oldu. Bize ödeme yapıp yapmamakta tereddüt içindeydiler. Nihayetinde biz de bir şirket olduğumuz için banka borçlarımız vardı, kredi ödemelerimiz vardı. Borsada değer kaybediyorduk. Bunların hepsini düşündüğümüz zaman gerçekten çok zor bir dönem geçirdik ama benim şahsım ve karakterim üzerinde bence çok etkili, önemli katkıları oldu. 

 

 

Öncelikle kriz yönetimi yeteneği... 

 

 

Yönettim ama bu, pek çok krizin kadar krizin bir arada olduğu bir dönemdi ve en kötüsü de hem görsel hem de yazılı basının gözü önünde gerçekleşiyordu. Üç, dört ay boyunca bütün gazeteler sayfalarında Fenerbahçe'yi konuştu. Türk futbolu sadece arka sayfalarda değil, ön sayfalarda da konuşuluyordu. Televizyonu açtığınızda bütün kanallarda Fenerbahçe ve bu olaylar vardı. Zor bir dönemdi yani. Türkiye'de kamuoyunun ilgisinin bu kadar fazla olduğu bir başka şirket krizi örneği göremezsiniz. O dönemde de biz vardık Fenerbahçe'de. Arkadaşlarımız, taraftarlarımız, kongre üyelerimiz, yüksek divan kurulu üyelerimiz, bütün kuruluşlarımız; hepimiz el birliğiyle birbirimize destek olarak o sıkıntıdan çıktık ve Fenerbahçe şu an iyi durumda. 

 

 

Doğrusunu isterseniz, başlangıçta, yani 3 Temmuz'da o duygular vardı içimde. Sonra 3 Temmuz'dan itibaren yaşadığımız ilk üç ayda gerçekten "Ben bu cehennemin içine nasıl düştüm?" diye kendimi çok sorguladım. Ama artık yapacak bir şey yoktu. Bir ara istifa ettim. 

 

 

Artık dayanamıyordum. İçimizde ve dışımızda bazı sorunlar vardı. Bunların artık hakkından gelemeyeceğimi, faydalı olamayacağımı, kontrolü kaybettiğimi düşündüm ve eğer kalırsam camiaya zarar vereceğimi hesapladım. Sonra arkadaşlarımız, bilhassa yönetim kurulundaki arkadaşlarımız, büyüklerimiz bu şekilde bırakıp gitmenin doğru olmayacağını, Fenerbahçe camiasının beni affetmeyeceğini söylediler. Çünkü en zor zamanda bırakıp gitmiş olacaktım. Bunun üzerine geri döndüm, iyi de ettim, pişman değilim. Bu kez arkadaşlarımın daha büyük desteğini, güvencesini alarak yolumuza devam ettik ve bitirdik. 11 ayda çok yorulduk tabii; evimden, şirketimden çok uzak kaldım. Ona rağmen, o dönem yaşadıklarımın, bundan sonra yaşayacağım hayatta da çok önemli katkıları olduğunu söylemeliyim. 

 

 

Sizin de dediğiniz gibi geçmişe baktığımızda da bugüne baktığımızda da birçok insanın, birçok şirketin başına bu tip olaylar gelmiştir ve gelmeye de devam edecektir. Ama netice olarak bu süreç, hukuki bir süreçtir ve bu hukuki sürecin sonunda insanların düzlüğe çıkması, haksız yere bu işlerin suçlandığının ortaya çıkması bu hukuk sistemi içerisinde geçerlidir. Türkiye bir hukuk devletidir. Bizim de başımızdan böyle bir olay geçti. Ama tabii çabuk atlattık bu olayı çünkü haklıydık. Süreç hala devam ediyor ve tahmin ediyorum önümüzdeki günlerde sonuçlanacaktır. Elbette bu tür durumlar yıpratıcı olabiliyor ama bir şeye inancımızı ve saygımızı yitirmememiz gerekiyor: Hukuka ve hukukun vereceği kararlara. Ama tabii şirketimiz bunlardan kaynaklanan sıkıntılar yaşamadı mı? Yaşadı. Ama güçlü yapımız, birbirimize güvenmemiz, insanların bize güvenmesi bizim çok daha hasarsız çıkmamızı sağladı. Bizim bu sorunlarla ilgili bir endişemiz yok. Çalışmalarımıza, yatırımlarımıza hiçbir şey olmamış gibi devam ediyoruz. Ayrıca ikinci neslimiz yetişiyor. Ben olmasam, ortağım Sezai Bacaksız olmasa dahi artık bu şirketi yönetecek insanlarımız var. Profesyonellerimiz var, kendi çocuklarımız var, bu süreci götürebilirler. Artık biz olmasak dahi bu şirket yürür, hatta daha iyi yürüyeceğine inanıyorum. 

 

 

Hemen hemen bitirdik ve uygulamaya da başladık. Bizde yavaş yavaş yönetimlerden çekilip bizimle çalışan genç arkadaşlarımızı yönetimlere koymaya başladık. Artık birçok şirkette biz yönetim kurulu üyesi dahi değiliz. Buralarda çocuklarımız, şirkette çalışan profesyonellerimiz ve uluslararası düzeyde profesyonel arkadaşlarımızla ilerliyoruz. Biz halka açık olmamamıza rağmen iki yıl öncesinden beri şirketimizde bağımsız yönetim kurulu üyeleri var. Artık onursal başkan olsam ve tamamen bu işten çekilsem daha memnun olacağım. Ama daha enerjimiz var, işin içindeyiz. Onun için arkadaşlarımızla beraber katkıda bulunarak yürütmeye çalışıyoruz. 

 

 

Ben de, ortağım Sezai Bey de hakikaten şanslı insanlarız. Çünkü bizim çocuklarımız okudular, mühendis oldular, Amerika'ya gittiler, bunun yanında işletme masterı yaptılar. Şirkete geldiklerinde, onları şirketin üst kademelerinde çalıştırmaya başlamadık. En alttan başladılar. Yeni mezun birer mühendis gibi biz onlara sistemde yer bulduk ve profesyonel arkadaşlarımıza bağlı çalışarak kendilerini gelişmeye başladılar. Bu süreçte biz de çimento, turizm, enerji yatırımları, dağıtım yatırımları, meyve suyu yatırımları, liman işletmeciliği gibi bir sürü alanda genişliyor, büyüyorduk. Çocuklarımız deneyimli profesyonel arkadaşlarımızla beraber çalışma özelliklerine kavuştuktan sonra bu tip işleri de hep birlikte yürütmeye başladık. Hala odaları şirketin en alt katındadır ki bence en önemli kattır orası. Çünkü şirketin ana kalbidir orası zaten. Liyakat bizim için çok önemlidir. Kimse onların bulunduğu mevkilere neden geldiklerini tartışmıyor çünkü profesyonel bir biçimde arkadaşlarımızla sistemli bir şekilde çalışıyorlar. 

 

 

Benim bir yönetim felsefem var. 1 numaralı maddesi de "Başkanın her dediği doğrudur, öyle olmalıdır" fikrinin yanlış olduğudur. Bence önemli olan yönetim kurulunun kararları ve bu insanların bu kararların üretilmesine yaptığı katkılardır. Bugün sosyal demeklerde, spor derneklerinde ya da meslek örgüt derneklerinde yönetim tutumumum neyse şirketteki tutumum da aynıdır. Tek adamlık felsefesine karşıyım. Eğer bir şirketi bir yönetim kurulu yönetecekse, herkesin yürütme esnasında katkıları olması gerekir. Fenerbahçe döneminde de böyle yaptık. 11 aylık Fenerbahçe yöneticiliği dönemimde hep bunu yaptım; alınacak kararlarda izlenecek yolda izlenecek politikalarda bütün arkadaşlarımın katkısı oldu. Müteahhitler Birliği başkanlığında da gündeme birçok konu getirmişimdir. Ama birçok olayda arkadaşlarımın benim gibi düşünmediklerini gördüm. Başkan olduğum için benim dediğim olmalı gibi bir fikre kapılmadım. Onların fikirlerine iştirak ettim, yönetim kurulu kararlarını benim fikrimmiş gibi savundum ve yürütmeye başladım. Benim en büyük özelliklerimden biri budur. İstişare ve müzakere anlayışı şirketimizin her kademesine yerleşmiştir. 

 

 

Limak 20 bine yakın çalışanı olan bir yapı ama çalışan sirkülasyonu çok düşük. Turizm sektörü gibi çalışanların en sık değiştiği alanda bile bizim çalışan sirkülasyonumuz sektör ortalamasının altındadır. Çünkü Limakçılık anlayışı dediğimiz bir kültür yerleşti. Üniversiteden mezun olduğunda bizimle çalışmaya başlamış, daha sonra aile kurmuş çalışanlarımızın şimdi çocukları da bizimle çalışmaya başladı. Bu beni gerçekten çok mutlu ediyor. Çünkü başarı ancak ortak bir Limakçılık duygusunu paylaşınca mümkün oluyor. İnşaattan Sabiha Gökçen Havalimanı'na kadar tüm sektörlerimizde bu anlayışı oturttuk. Sonuçta biz de çalışanlarımıza yatırım yapıyoruz. Elbette kendi içimizde değişimler oluyor, fabrikaya aldığımız bir kişi daha sonra idari tarafta konumlanabildiği gibi, ortaklarımıza da geçebiliyor. Bizim çalışanlarımızla ilişkimizin özünde karşılıklı güven var.